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2026年6月2日，一则酝酿已久的消息震惊了整个体育界。

四届NBA总冠军、两届常规赛MVP斯蒂芬·库里正式官宣签约李宁——不是普通的球星代言，而是两个品牌的深度共创。库里将带着他的个人品牌Curry Brand加入李宁阵营，双方将围绕篮球、高尔夫及运动生活等多品类产品进行联合开发，并计划在中美两地开设库里品牌独立门店。这是一场前所未有的合作，不仅代表着李宁在国际舞台上的进一步拓展，也标志着库里个人品牌与本土企业的深度融合。在竞逐者中，外界曾普遍更看好安踏——后者拥有库里的前队友克莱·汤普森、手握凯里·欧文，还一度为库里打造了印有SC标志的鞋款。但在最后关头，安踏希望库里在子品牌而非独立品牌下运作的态度让谈判破裂，李宁笑到了最后。

斯蒂芬·库里正式官宣签约李宁，来源见水印

这是一场持续了7个月的马拉松式谈判。2025年11月，库里与合作13年的安德玛宣告分道扬镳。此后，库里几乎穿遍了各大品牌的球鞋——耐克、阿迪达斯、安踏……这与其说是个人爱好，不如说是为库里的商业生涯下半场挑选合伙人的“公开竞标”，整个NBA赛季都在做终极选拔。对于一位职业运动员而言，选择合作伙伴不仅关乎个人形象，更关系到未来商业价值的实现。因此，这场谈判不仅是商业层面的较量，更是对品牌理念和战略方向的深刻考量。

那么，这位划时代的超级巨星，为什么偏偏选中了一个中国品牌？

答案藏在李宁的品牌基因里。

库里在签约视频中坦言：“在我试穿德维恩·韦德和吉米·巴特勒球鞋的时期，我意识到李宁是那个正确的合作伙伴”。据不完全统计，库里在“自由鞋”时期穿李宁及韦德之道系列的占比高达27.3%。去年11月，NBA常规赛的赛前球员入场环节，库里更是穿着韦德之道1“魔鬼鱼”亮相。这一举动不仅展示了他对李宁品牌的认可，也体现了他与韦德之间的深厚情谊。德维恩·韦德本人也成了李宁最有力的“推销员”。2012年，李宁在库存危机的深谷中孤注一掷，以1亿美元的合同签下正值巅峰的韦德——这是中国品牌历史上第一次签约NBA当打超巨。此后十余年，李宁为韦德打造的韦德之道系列，硬生生在国际巨头垄断的高端篮球鞋市场里撕开了一道口子，让世界看到了中国品牌也能做出不输给任何人的产品。2018年，李宁与韦德达成了一份“价值不菲”的终身合同。

而现在，李宁迎来了又一个历史性时刻。正如业内分析所指出的：“韦德的成功合作范例，也助力李宁签下库里。”这不仅是对李宁品牌实力的认可，也是对其战略布局的高度肯定。通过与韦德的合作，李宁已经证明了自己能够在国际市场上占据一席之地，而如今与库里携手，无疑将进一步巩固其在全球运动品牌中的地位。

本期推送，我们节选了《鞋帮：中国运动品牌四十年》中关于李宁“找回自己”的故事。这个品牌在签约韦德前后究竟做了什么转变，从重大危机涅槃重生。

《鞋帮：中国运动品牌四十年》，黄子懿 著

李宁涅槃

找回自己

2015年，互联网浪潮开始席卷中国，前所未有地拉近了商家和消费者的距离。李宁知道，这是任何一家公司都无法错过的风口，于是对公司提出了新定位：不再满足于做一个简单的体育装备提供商，而是要做“互联网+运动生活服务提供商”。这一转型不仅仅是口号上的变化，而是李宁在战略层面上的重大调整。通过引入智能穿戴技术、优化供应链管理以及加强线上线下的融合，李宁试图在激烈的市场竞争中找到新的增长点。

智能穿戴成了一个突破口。2015年8月，李宁与小米生态链企业华米科技合作推出了两款智能跑鞋，分别以“赤兔”和“烈骏”命名，李宁本人亲自下场做宣发。不到半年，“赤兔”和“烈骏”就售出40万双。当年12月，李宁又与京东达成战略合作，后者将为其提供从产品到门店的整体物流解决方案，以优化库存及提高运营效率。这些举措不仅提升了李宁的品牌影响力，也为公司带来了可观的经济效益。

李宁“赤兔”

2015年底，历经三年亏损、两任CEO更替后，李宁公司终于扭亏为盈，盈利1400万元。李宁认为这得益于及时的战略调整，他和团队砍掉了一些生活化产品，转而研发运动功能性更强的产品。产品大众化也被视作一个重要原因，比如“赤兔”和“烈骏”的售价仅为199元和399元，销量将在下一年冲破百万双。此外，李宁还在旗舰产品上找到了让消费者信服的突破口——“韦德之道”系列的成功。

作为库存危机中竭力自救的押注，重金签下NBA球星德怀恩·韦德是李宁亲自拍板的。2012年双方签约后，为韦德量身定做的球鞋即被李宁提到一个重要的战略位置。李宁要把其球鞋做成一个全新的子系列，命名为“韦德之道”。这是运动品牌打造旗舰球鞋的一种经典做法。往前，有Air Jordan之于耐克；往后，则有斯蒂芬·库里的CURRY品牌之于安德玛。

韦德穿着韦德之道系列的运动鞋

对于这款旗舰产品，李宁倾注了大量资源。他们聘请国外设计师操刀，多次聆听韦德本人的反馈，还在粉丝中举办设计大会、投票选出配色。“韦德之道”也因而汇聚了李宁产品体系中的诸多精华，兼具功能性和高审美性，目标消费者定位在14—28岁的篮球鞋爱好者、收藏者和NBA粉丝。但如此重要的一款产品，要怎么定价？这一次，李宁不再对高端化执迷不悟，而是决定贴合市场、重回中端。过去多年来这都是李宁的独特卡位，只是在盲目的品牌重塑中被冷落了。

在篮球鞋领域，李宁对中端的回归自有意义，将起到引领作用。因为中国球鞋爱好者的消费是非常两极分化的，在那几年呈现哑铃状分布。年轻的消费者要么在动辄上千元的球鞋上掷下重金，要么热衷于三五百元以下的晋江产品线，中端市场的体量却较小，体现着这个大市场在那个阶段的高成长性。但它并非一种健康形态。“成熟的经济体，几乎所有行业品牌分布都是金字塔形的，小部分人购买高端产品，普罗大众基于性价比选择品牌，回归消费基础诉求。”这是离任前的金珍君给李宁的建议。

李宁承延了这种思路，最后将“韦德之道”的初始售价定在不到900元，普及版在500—600元，签名版也很少超过1000元，仅为国际大牌同类产品售价的60%—70%。配合库存危机期间对零售端“刮骨疗毒”般的整合，“韦德之道”在渠道端快速铺开，一上市便吸引了大量消费者，签名版几乎被抢购一空。2016年初，“韦德之道4”全明星版在中国三大城市发售，大批球迷排起百米长队求购，成为国产球鞋中少见的热闹景象。

此时的李宁公司开始恢复元气。李宁回归三年后，公司营收依次增长17.23%、13.06%、11%。2017年增至88.74亿元，逼近2010年的最高值，预计将在下一年冲破“百亿”——李宁终于快要追上那个被寄予厚望的自己。但李宁本人仍不满足。2018年3月，业绩回暖的第三年，他在香港中环和记大厦一间简易的会议室里参加了2017年的业绩发布会。当日李宁的股价高涨8.22% ，李宁的面色却仍然凝重。

“我对自己不满意，”李宁单手插着口袋，表情严肃地说，“还有很多东西要改变，我最终的目的是把李宁运动的价值、专业的价值、市场运营能力发挥出来，变成竞争力。”他依然葆有一份运动员的旺盛求胜欲，渴望打造一个更强大的李宁品牌。

老臣的价值

李宁的回暖绝非一朝一夕或一件产品之功。在重拾荣光的过程中，李宁内部组织的再造仍未完成，随时有重蹈覆辙的可能。

2013年8月20日晚，按照早前的宣传，李宁将在零点首发“韦德之道2”的“警告”版。时间一过，页面却一直显示“缺货”，鞋迷们只有不断刷新直至商城宕机。凌晨两三点，还是缺货，愤怒的情绪开始蔓延，人们的声讨在深夜占据了各大论坛和李宁官微。但直到天亮后，李宁公司才出面回应，承诺下单将赠送一款韦德系列的平檐帽，不过很多人发现还是缺货，李宁最后只好在一片骂声中退款。有声音认为，这是李宁在模仿互联网“饥饿营销”，但官僚而低效的体系让他们只学到了表面。

《鞋帮：中国运动品牌四十年》

2014年3月23日，CBA总决赛第三场在北京打响，北京队主场迎战新疆队。开赛前一天，作为主赞助商的李宁将1.8万件T恤摆上了场馆座位，让主场变成一片蓝色海洋。照片传到网络后惹来大量质疑——北京队的主场球衣是白色，新疆队才穿蓝色，李宁让北京队的主场涂满了客队颜色，比赛也因此在一种怪诞的氛围中结束。对此，李宁方面无人回应，直到比赛结束次日才发出一条带有挑衅意味的微博：“一支球队的颜色，就是他们的灵魂，不因对手而动摇！强者善用实力，弱者惯用借口，你将如何选择？”舆论瞬间炸开了锅。一位负责推广李宁品牌的公关人士表示难以理解，直指李宁公司内部混乱，屡屡出现失误，外包团队也业务重叠、协调迟缓。

2015年1月底，李宁回归后的第一时间，就开始大力推行人事与组织结构调整。一大举措是以垂直整合的形式，成立以品类为核心的事业部集群。过去一个部门要为多个品类服务，现在篮球是一个事业部，跑步和综合训练为另一个事业部。事业部能负责品类上的全链条整合，实现术业有专攻，公司也更加扁平化。

下放的权力很多被赋予了公司的资深员工。李宁不再盲目迷信简历光鲜的外来经理人，着重在内部启用了一批老臣。曾任华东大区经理和南区总经理的杨海威被提拔为副总裁兼首席销售官，成了公认的“二把手”；工号003的老员工张向都退休后被返聘并升任董事长特别助理。一位员工见此欣然评价：“2015年还留下来的人，心还是比较齐的。”

被激活的老臣中，洪玉儒是日后被人谈论最多的那一位。他来自辽宁，生于1966年，是羽毛球前国手。退役后，他受李宁1990年传递亚运会火炬时的盛况感召，自告奋勇地跑到广东三水入职，从一个销售新人，一步步成长为李宁上海分公司的管理层，进而是第一个器材事业部负责人、羽毛球及国际事业部负责人。李宁回归后，决定把产品的生杀大权都交给他，将其提拔为首席产品兼营销官、集团副总裁。两人在办公室门口曾有一段简短的对话：

“你想好了吗？”洪玉儒问。

“我想好了。”李宁答。

“想好了就干吧。”洪玉儒说。

与李宁一样，洪玉儒身上也带着一种运动员特有的偏执，做事不仅追求结果，过程也一定要精彩。他是公司公认的潮流“老炮儿”，极高的自我要求体现在他与年龄不符的新潮穿搭上。同样的衣服洪玉儒从不连穿两天，有时候上午和下午都穿得不一样，脚上两只袜子也不一样。热爱时尚的他还会研究电竞，哪怕没时间玩也要把各大战队弄清楚，让一同共事的年轻人都感到惊讶。到后来，公司很多人见他都会叫上一声“洪头”，默默反思自己当天穿得好不好看。

这样一个追求极致的潮流“老炮儿”，正是李宁急缺的。2015年前后，运动休闲风正逐步取代正襟危坐的精致正装，成为年轻一代更加偏爱的着装风格。在快时尚等国际品牌的耳濡目染下，时尚潮流风迅速普及。秉承着“颜值即正义”，很多潮牌也纷纷登陆中国市场。李宁想要赢得年轻人的青睐、一改过去的老化，与时尚结合无疑是最快捷有效的方式。

洪玉儒

市场也亟待李宁作出调整——尽管在篮球领域的动作不少，但在洪玉儒接手时，李宁的专业篮球生意规模只有约8000万元。他接手后的第一件事，就是飞到西安参加公司赞助的CUBA16强区域预赛。洪玉儒坐在主席台上，一看到运动员入场就觉得不对劲。“我就在想我们的产品怎么那么难看？”开幕式一结束，他就放弃观看正赛，一个个地打量起了现场的年轻观众，计算有多少人从头到脚穿了哪怕是一件李宁的产品。结果让他多年后都难以释怀：还不到3% 。

那时候，李宁公司对篮球的定位还是“青少年篮球”。“什么叫青少年篮球产品？”洪玉儒向一众同事发问，没人答得上来。“为什么年轻人喜欢篮球？因为篮球有冲撞，玩篮球的不是那种乖乖的好学生，篮球一定要酷！”于是，洪玉儒带着团队重新梳理，将定位调整为“聪明的坏小孩”。如果连这个都无法突破，年轻人是不会买单的。

很快，洪玉儒的细致观察就帮李宁制造了一个爆点。2015年CBA总决赛，北京队大有夺冠之势。按照惯例，李宁要给冠军设计领奖服。洪玉儒觉得这是个好机会，就向设计团队提了要求：能否设计一款冠军T恤，让京城球迷再沸腾一把？团队在办公室磨了两天，洪玉儒看后连连摇头，觉得毫无新意：“拿CBA冠军，我只懂两件事，一个叫牛B，一个是老大。”他最后否定了所有方案，让团队把一个金光闪闪的“牛阝”印到领奖服上，“出了问题，一切责任在我”。

《鞋帮：中国运动品牌四十年》

果然，“牛阝”未能通过篮协备案，但洪玉儒别出心裁，让北京队在领奖时穿着一件贴着黑胶布的领奖服上台——这反而让球迷们更加兴奋了，大家争相讨论着黑胶布遮住的到底是什么，直到李宁在微博公布。李宁在王府井的店面是上午十点开门，次日上午八点半就有大批球迷排起长队。洪玉儒按以往10倍的量备了货，却依然满足不了需求。短短两天内，现货加预售就卖出了四五万件。多年之后，洪玉儒回看这段经历时认为，“那算是李宁营销转变的一个开始吧”。

观念的改变并非一朝一夕。“主要还是要看这些变化有没有落实到平时的设计上去，要进行反复的训练。这不是设计师的问题，而是我们之前品牌战略定位的问题。设计师一直被关在了一个框框里面，很多东西我们不敢尝试。那你拿什么去拓展年轻人？你得先于消费者一步，品牌先到那儿，把东西做好了，再把消费者吸引过来。”组织架构的调整在此时显现了作用。事业部成立后，洪玉儒经常要求他们到各个城市和用户互动，观察年轻人到底在做什么。慢慢地，设计师在思维和制度上开始突破禁锢。

一个代表性案例就是前面提及多次的“韦德之道”。这款旗舰鞋的前五代均由国外设计师操刀，但到了第六代，一心求变的韦德被本土设计师周世杰的作品吸引，提出能否合作。“在常规的思维里，人们一直认为国外设计师比国内的有价值，即便你做出了一双鞋或者设计超越了国外的设计师，大家可能认为是偶然的，国外的设计师还是最厉害。”周世杰后来回忆，他当时感到压力、紧张和不自信。为了顺利地完成任务，他花了四五个月，琢磨出一百多种配色，每种配色都匹配一个故事，还与材料供应商研发了特制鞋底，最后交出一份让韦德满意的答卷。这双鞋也成了其设计生涯的转折点，“我的目标从原来的完成既定任务，变成了追求极致”。

就在设计师们尝试突破自我之际，李宁和洪玉儒也在悄然酝酿着一步大棋。它将在2018年突然降临，完全刷新世人对李宁品牌的陈旧认知。

更多精彩内容详见《鞋帮：中国运动品牌四十年》，本文节选自本书第六章，有删改

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